ስትራቴጂካዊ ጥምረት በሁለት ወይም ከዚያ በላይ በሆኑ ገለልተኛ ኩባንያዎች መካከል የተወሰኑ የንግድ ግቦችን ለማሳካት ትብብር ለማድረግ የሚደረግ ስምምነት ነው። የአለም አቀፍ ስትራቴጂካዊ ጥምረት ቅጾች እና ምሳሌዎች

2024 ደራሲ ደራሲ: Howard Calhoun | [email protected]. ለመጨረሻ ጊዜ የተሻሻለው: 2023-12-17 10:17

ስትራቴጂካዊ ጥምረት የድርጅቶቹን ነፃነት በማስጠበቅ የተስማሙ ግቦችን ለማሳካት በሁለት ወይም ከዚያ በላይ በሆኑ ወገኖች መካከል የሚደረግ ስምምነት ነው። ከህጋዊ እና ከድርጅት ሽርክና በታች ይወድቃሉ። ኩባንያዎች እያንዳንዳቸው አንድ ወይም ከዚያ በላይ የንግድ ንብረቶች ሲኖራቸው እና የንግድ ልምድን እርስ በርስ መጋራት ሲችሉ ህብረት ይመሰርታሉ።

ትርጉም ለጋራ ቬንቸር

ስትራቴጂካዊ ጥምረት በሁለት ወይም ከዚያ በላይ በሆኑ አካላት መካከል የሚደረጉ ስምምነቶች የሁሉንም አካላት ጥቅም ግብአት ወይም እውቀትን ለመለዋወጥ ነው። ይህ የውስጥ ንብረቶችን የማሟያ መንገድ፣ አስፈላጊ ግብዓቶችን ወይም ሂደቶችን ከውጭ ተጫዋቾች የማግኘት ችሎታ፡ አቅራቢዎች፣ ደንበኞች፣ ተወዳዳሪዎች፣ የምርት ስም ባለቤቶች፣ ዩኒቨርሲቲዎች፣ ተቋማት እና የመንግስት ክፍሎች።

የጋራ ቬንቸርን ሳይጨምር ፍቺ

ልዩ የጋራ ተጠቃሚነት ያላቸውን ፕሮጄክቶች ለማካሄድ ሀብቶችን ለመጋራት በሚወስኑ ሁለት ኩባንያዎች መካከል ያለው ዝግጅት ስትራቴጂካዊ ጥምረት ነው። እነሱ ያነሰ ተሳትፎ እና ቋሚ ናቸው. አዳዲስ እድሎችን እያገኘ እያንዳንዱ ኩባንያ የራስ ገዝነቱን ይጠብቃል. ስልታዊ ጥምረት አንድ ኢንተርፕራይዝ የበለጠ ቀልጣፋ ሂደት እንዲያዳብር፣ አዲስ ገበያ እንዲገባ እና የውድድር ተጠቃሚነትን ለመጨመር ይረዳል።

ታሪካዊ እድገት

አንዳንድ ተንታኞች ስትራቴጅካዊ ጥምረት የቅርብ ጊዜ ክስተት ነው ሊሉ ይችላሉ፣ነገር ግን በኢንተርፕራይዞች መካከል ያለው ትብብር እንደድርጅቶቹ ህልውና ያረጀ ነው። ለምሳሌ ቀደምት አበዳሪ ተቋማት ወይም የንግድ ማኅበራት እንደ ደች ጓልድስ ያሉ ናቸው። ስልታዊ ትብብሮች ሁሌም ነበሩ፣ ነገር ግን ባለፉት ሁለት አስርት አመታት ውስጥ በጣም በፍጥነት እየዳበሩ ወደ አለምአቀፍ ደረጃ እየተሸጋገሩ ነው።

በ1970ዎቹ፣ የትብብር ትኩረት የምርት አፈጻጸም ነበር። አጋሮቹ ምርጡን የጥሬ ዕቃ ጥራት በዝቅተኛ ዋጋ ለማግኘት፣ የተሻሻሉ ቴክኖሎጂዎች፣ ፈጣን የገበያ ዘልቆ ለማግኘት ፈልገዋል። ነገር ግን ትኩረቱ በምርቱ ላይ ነበር።

በ1980ዎቹ ውስጥ፣ ስልታዊ ጥምረት በኢኮኖሚው ላይ ያተኮረ ነበር። የተሳተፉት ኢንተርፕራይዞች በየዘርፉ ያላቸውን አቋም ለማጠናከር ጥረት አድርገዋል። በዚህ ጊዜ ውስጥ, የጥምረቶች ቁጥር በከፍተኛ ሁኔታ ጨምሯል. ከእነዚህ መካከል አንዳንዶቹ በኮዳክ ብራንድ የተሸጡ እንደ የካኖን ቅጂዎች ያሉ ታላቅ የምርት ስኬት አስገኝተዋል። ወይምየሞቶሮላ/ቶሺባ አለምአቀፍ አጋርነት ሀብቶችን እና ቴክኖሎጂዎችን በማጣመር በማይክሮፕሮሰሰሮች ትልቅ ስኬት አስመዝግቧል።

በ1990ዎቹ፣ በገበያዎች መካከል የጂኦግራፊያዊ ድንበሮች ፈራርሰዋል። በኩባንያዎች ላይ ያለው ከፍተኛ ፍላጎት የማያቋርጥ ፈጠራ አስፈላጊነት እንዲፈጠር ምክንያት ሆኗል. የስትራቴጂካዊ ጥምረት ትኩረት ወደ ችሎታዎች እና ችሎታዎች እድገት ተንቀሳቅሷል።

አቀባዊ ጥምረት

ይህ በአንድ ኩባንያ እና በአቅርቦት ሰንሰለት ውስጥ ባሉ የላይ እና የታችኛው ተፋሰስ አጋሮቹ መካከል የሚደረግ ትብብር ነው። እንዲህ ዓይነቱ ጥምረት እነዚህን ግንኙነቶች ለማጠናከር እና ለማሻሻል, እንዲሁም የኩባንያዎችን አውታረመረብ ለማስፋት እና ዝቅተኛ ዋጋዎችን ለማቅረብ ያለመ ነው. በተመሳሳይ ጊዜ አቅራቢዎች በምርቶች ዲዛይን እና ስርጭት ላይ በሚደረጉ ውሳኔዎች ውስጥ ይሳተፋሉ. የዚህ ዓይነቱ ስትራቴጂካዊ ጥምረት ምሳሌ በመኪና አምራቾች እና በአቅራቢዎቻቸው መካከል ያለው የቅርብ ግንኙነት ነው።

አግድም ጥምረት

በተመሳሳይ የንግድ አካባቢ በሚንቀሳቀሱ ድርጅቶች የተቋቋመ። ይህ ማለት የህብረት አጋሮች ተፎካካሪዎች ነበሩ ማለት ነው። ከሌሎች ተፎካካሪዎች ጋር ሲነጻጸር የገበያውን ኃይል ለማሻሻል ተባብረው መሥራት ጀመሩ. በከፍተኛ የቴክኖሎጂ ገበያዎች ውስጥ ባሉ ኢንተርፕራይዞች መካከል የምርምር እና ልማት ትብብር አግድም ጥምረት ናቸው። ለምሳሌ በሎጂስቲክስ አገልግሎት ሰጪዎች መካከል ያለው ጥምረት ነው። እንደነዚህ ያሉ ኩባንያዎች ድርብ ጥቅም ያገኛሉ፡

• በቀጥታ ጥቅም ላይ ሊውሉ የሚችሉ የቁሳቁስ ሀብቶችን መድረስ (የጋራ የትራንስፖርት ኔትወርኮች መስፋፋት፣ የማከማቻ መሠረተ ልማት፣ የበለጠ ውስብስብ ጥቅል አቅርቦትአገልግሎቶች);
• በቀጥታ ጥቅም ላይ መዋል የማይችሉትን የማይዳሰሱ ሀብቶች (ፈጠራ እና እውቀት) መድረስ።

አቋራጭ አጋርነት

እነዚህ ተሳታፊ ድርጅቶች በአቀባዊ ሰንሰለት ያልተገናኙባቸው ሽርክናዎች ናቸው። በተመሳሳይ የንግድ አካባቢ አይሰሩም ፣ አይገናኙም ፣ ሙሉ ለሙሉ የተለያዩ ገበያዎች እና እንዴት ያውቃሉ።

የጋራ ቬንቸር

በዚህ አጋጣሚ አዲስ ኢንተርፕራይዝ ለመፍጠር በሁለት ወይም ከዚያ በላይ ኩባንያዎች የአጋርነት ስምምነት ገብቷል። የተለየ ህጋዊ አካል ነው። ኩባንያዎች ካፒታል እና ሀብቶችን ያፈሳሉ። ለአንድ የተወሰነ ፕሮጀክት ወይም ለረጅም ጊዜ የንግድ ግንኙነቶች አዲስ ኩባንያዎች ሊፈጠሩ ይችላሉ። እንደ አስተዋጾው መጠን ቁጥጥር፣ ገቢ እና አደጋዎች ይሰራጫሉ።

እኩል አሊያንስ

አንድ ኩባንያ በሌላ ኩባንያ ውስጥ ድርሻ የሚይዝበት የስትራቴጂክ ጥምረት ሲሆን በተቃራኒው። ይህም ኩባንያዎቹን ባለድርሻና ባለድርሻ ያደርጋቸዋል። የተገኘው የአክሲዮን ድርሻ እዚህ ግባ የሚባል አይደለም, ስለዚህ የውሳኔ ሰጪው ኃይል በሻጩ ኩባንያ ውስጥ ይኖራል. ይህ ሁኔታ የጋራ መጋራት ተብሎም ይጠራል እና ወደ ውስብስብ የአውታረ መረብ መዋቅሮች ይመራል። በዚህ መንገድ የተገናኙ ኩባንያዎች ትርፉን ይጋራሉ እና የጋራ ግቦች አሏቸው. ይህ የፉክክር ፍላጎትን ይቀንሳል. እንዲሁም ለሌሎች ኩባንያዎች ትዕዛዞችን መቀበል አስቸጋሪ ያደርገዋል።

እኩል ያልሆነጥምረት

በኩባንያዎች መካከል ሰፊ የትብብር መስክ ይሸፍናሉ። ይህ በደንበኛው እና በአቅራቢው መካከል የቅርብ ትብብር ፣ የተወሰኑ የድርጅት ሥራዎችን ወደ ውጭ መላክ ወይም ፈቃድ መስጠት ሊሆን ይችላል። እንዲህ ዓይነቱ ጥምረት መደበኛ ያልሆነ ሊሆን ይችላል፣ ይህም በውል ያልተገለጸ ነው።

የዒላማ አይነት

ሚካኤል ፖርተር እና ማርክ ፉለር፣የሞኒተሪ ቡድን የስትራቴጂካዊ ጥምረት መስራቾች ጥምረቶችን እንደ ግባቸው ከፍለዋል።

• የስራ እና ሎጅስቲክስ ጥምረት። አጋሮች አዲስ የማምረቻ ተቋማትን ለማስተዋወቅ ወጪዎችን ይጋራሉ ወይም በውጪ ሀገራት ውስጥ ያለ የሀገር ውስጥ ኩባንያ ባለቤትነት ያለውን መሠረተ ልማት ይጠቀማሉ።
• ግብይት፣ ሽያጭ እና የአገልግሎት ጥምረት። ኩባንያዎች የራሳቸውን ምርት ለማሰራጨት አሁን ያለውን የሌላ ድርጅት የግብይት እና የማከፋፈያ መሠረተ ልማት በውጭ ገበያ ይጠቀማሉ።
• የቴክኖሎጂ ልማት ጥምረት። እነዚህ የተጠናከረ የምርምር እና ልማት ክፍሎች፣ በአንድ ጊዜ የሚደረጉ የልማት ስምምነቶች፣ የቴክኖሎጂ ግብይት ስምምነቶች እና የፍቃድ ስምምነቶች ናቸው። እንደ ደንቡ እነዚህ አለምአቀፍ ስልታዊ ጥምረት ናቸው።

ተጨማሪ እይታዎች

እነዚህ አይነት ስልታዊ ጥምረት ያካትታሉ፡

• ካርቴሎች። ትላልቅ ኩባንያዎች በተወሰነ የገበያ ክፍል ወይም የንግድ አካባቢ ውስጥ ምርትን እና ዋጋን በመቆጣጠር እና ውድድሩን በመግታት መደበኛ ባልሆነ መንገድ መተባበር ይችላሉ።
• ፍራንቻይዚንግ። አጋርን የመጠቀም መብት ይሰጣልየምርት ስም እና የድርጅት ጽንሰ-ሀሳብ. ሌላኛው ወገን ለዚህ የተወሰነ መጠን ይከፍላል. ፍራንቻይሰሩ በአጠቃላይ የዋጋ አሰጣጥ፣ ግብይት እና የድርጅት ውሳኔዎች ላይ ቁጥጥርን ይይዛል።
• ፍቃድ አሰጣጥ። አንድ ኩባንያ የሌላ ኩባንያ ቴክኖሎጂን ወይም የምርት ሂደቶችን የመጠቀም መብትን ይከፍላል።
• የኢንዱስትሪ መደበኛ ቡድኖች። እነዚህ በራሳቸው የምርት ፍላጎት መሰረት የቴክኒክ ደረጃዎችን ለማስፈጸም እየሞከሩ ያሉ ትልልቅ ድርጅቶች ቡድኖች ናቸው።
• የውጭ አቅርቦት። አንዱ አካል የኩባንያው ዋና ብቃቶች አካል ያልሆኑ የምርት እርምጃዎችን ለማከናወን ለሌላው ይከፍላል።
• የተቆራኘ ግብይት። ይህ በድር ላይ የተመሰረተ የማከፋፈያ ዘዴ ሲሆን ይህም አንድ አጋር አስቀድሞ በተወሰነው ውሎች ምትክ ምርቶችን በሰርጦቻቸው ለመሸጥ እድል የሚሰጥ ነው።

ንግዶቻቸውን በመጠቀም እንቅስቃሴዎቻቸውን ይገነባሉ።

ትርጉም

የስትራቴጂካዊ ጥምረት ዋና ግቦች፡

• የጋራ ውሳኔዎችን ማድረግ፤
• ተለዋዋጭነት፤
• አዲስ ደንበኞችን ማግኘት፤
• ጥንካሬዎችን ማጠናከር እና ድክመቶችን ማስወገድ፤
• የአዳዲስ ገበያዎች እና ቴክኖሎጂዎች መዳረሻ፤
• የጋራ ሀብቶች እና አደጋዎች።

በሚሰሩበት ጊዜ እነሱን ግምት ውስጥ ማስገባት አለብዎት።

የአለም አቀፍ ጥምረት ምሳሌዎች

አለምአቀፍ ስትራቴጂካዊ ጥምረቶች የዱፖንት/Sony ሽርክና ያካትታሉ። የኦፕቲካል ማህደረ ትውስታ እድገትን ያካትታል. የ Motorola/Toshiba ግንኙነት የማይክሮፕሮሰሰሮችን በጋራ በማምረት ላይ የተሰማራ ነው። ጄኔራል ሞተርስ/Hitachi ነው።ለአውቶሞቢል ኤሌክትሮኒካዊ ክፍሎችን ለማዳበር ትብብር. ፉጂትሱ/ሲመንስ የኮምፒውተር ምርቶችን በማምረት ይሸጣሉ። አፕል/IBM ትንታኔዎችን እና ኢንተርፕራይዞችን ኮምፒውቲንግን ከተዋጣው የአይፎን እና አይፓድ የተጠቃሚ በይነገጽ ጋር የሚያመጣ ሽርክና ነው። ጎግል/ሉክሶቲካ የጉግል ስማርት መነፅሮችን ያስገኘ ድንቅ ትብብር ነው። Leica/Moncler - ጥምረት እንደ ውበት እና የቴክኖሎጂ ፍፁም ጋብቻ ተገልጿል. የምርት ስም ያላቸው ካሜራዎችን ለማምረት ነው የተፈጠረው።

ኢኖቬሽን አሊያንስ

ማርክስ ስፔንሰር/ማይክሮሶፍት - ይህ ሽርክና ሁለቱም ድርጅቶች የችርቻሮ ችርቻሮ እንደ አርቴፊሻል ኢንተለጀንስ ያሉ ቴክኖሎጂዎችን እንዴት የደንበኞችን ልምድ ለማሻሻል እና አሠራሮችን ለማቀላጠፍ በጋራ እንዲያስሱ ያስችላቸዋል። የማይክሮሶፍት አለም አቀፍ ምህንድስና ቡድን ከኤም&ኤስ የችርቻሮ ላብራቶሪ ቡድን ጋር ይሰራል። ሽርክናው በአዲስ የቴክኖሎጂ አቀራረብ ላይ የተመሰረተ ነው. የማርክስ ስፔንሰር ዋና ሥራ አስፈፃሚ የሆኑት ስቲቭ ሮው ቬንቸር የመጀመሪያውን ዲጂታል ችርቻሮ ብለውታል። የስትራቴጂካዊ ስምምነቱ ፊርማ ሰኔ 21 ቀን 2018 በለንደን ተካሂዷል።

የስኬት ምክንያቶች

የየትኛውም ህብረት ስኬት በአብዛኛው የተመካው በሚመለከታቸው ኢንተርፕራይዞች አቅም ምን ያህል ውጤታማ እንደሆነ እና የእያንዳንዱ አጋር አጋር ለህብረቱ ያለው ሙሉ ቁርጠኝነት መደረሱ ላይ ነው። ያለ ስምምነት ሽርክና የለም ነገር ግን ጥቅሙ ከጉዳቱ የበለጠ መሆን አለበት። የግቦች፣ መለኪያዎች እና የድርጅት ባህል ግጭቶች ደካማ አሰላለፍ የማንኛውንም ህብረት ውጤታማነት ሊያዳክም እና ሊገድበው ይችላል። አንዳንድ ቁልፍየተሳካ ውህደትን ለመቆጣጠር እንዲቻል ግምት ውስጥ መግባት ያለባቸው ነገሮች የሚከተሉትን ያካትታሉ፡

• መረዳት። ተባባሪ ኩባንያዎች ሊሆኑ ስለሚችሉ አጋሮች ሀብቶች እና ፍላጎቶች ግልጽ የሆነ ግንዛቤ ያስፈልጋቸዋል፣ እና ይህ ግንዛቤ የሕብረቱ ግቦች መሠረት መሆን አለበት።
• የጊዜ ግፊት የለም። አስተዳዳሪዎች እርስ በርሳቸው የስራ ግንኙነት ለመመስረት፣ የጊዜ እቅድ ለማውጣት፣ ወሳኝ ደረጃዎችን ለማዘጋጀት እና የግንኙነት መስመሮችን ለማዳበር ጊዜ ያስፈልጋቸዋል። የትብብር ስምምነት በችኮላ መፈረም የሕብረቱን አባላት ሊጎዳ ይችላል።
• የጥምረቶች ገደብ። በኢንተርፕራይዞች መካከል አንዳንድ አለመግባባቶች ሊወገዱ አይችሉም፣ስለዚህ የጥምረቶች ብዛት አስፈላጊ በሆነው ቁጥር ብቻ የተገደበ መሆን አለበት፣ይህም ኩባንያዎች ግባቸውን እንዲያሳኩ ያስችላቸዋል።
• ጥሩ ግንኙነት። የተለያዩ ዲፓርትመንቶችን እና የንግድ መስመሮችን በውስጥ ድንበሮች ውስጥ ማዋሃድ እንዲችሉ የትልልቅ ኩባንያዎች አስተዳዳሪዎች በጣም የተገናኙ መሆን አለባቸው። ከከፍተኛ አመራር ህጋዊነት እና ድጋፍ ያስፈልጋቸዋል።
• እምነትን እና በጎ ፈቃድን መገንባት። ይህ በኢንተርፕራይዞች መካከል የጋራ ተጠቃሚነት እንዲኖር ለማድረግ ከሁሉ የተሻለው መሰረት ነው, ምክንያቱም መቻቻልን, ጥንካሬን እና የግንኙነቶችን ግልጽነት ይጨምራል እና የጋራ ስራን ያመቻቻል. ወደፊት፣ ይህ ወደ እኩል እና እርካታ አጋሮች ይመራል።
• ጥብቅ ግንኙነት። የአጋርነት መጠናከር አጋሮች እርስ በርስ በደንብ እንዲተዋወቁ ያደርጋል. ይህ መተማመንን ይገነባል።

አደጋዎች

ተጠቀም እና ስራስትራቴጂካዊ ጥምረት ዕድሎችን እና ጥቅሞችን ብቻ አያመጣም። ሊታሰብባቸው የሚገቡ አደጋዎች እና ገደቦችም አሉ. አንዳንድ አደጋዎች ከዚህ በታች ተዘርዝረዋል፡

• የገንዘብ ችግር እያጋጠመው ያለ አጋር፤
• የተደበቁ ወጪዎች፤
• ደካማ አስተዳደር፤
• ከዋናው ስምምነት ውጪ ያሉ ተግባራት፤
• የመረጃ መፍሰስ፤
• የብቃት ማጣት፤
• የአጋር ምርት ወይም የአገልግሎት ውድቀት፤
• የአሰራር ቁጥጥር ማጣት፤
• አጋር ቁልፍ መርጃዎችን ለማቅረብ አልቻለም ወይም ፈቃደኛ አይደለም።

ውድቀቶች ብዙውን ጊዜ ከእውነታው የራቁ ተስፋዎች፣ ቁርጠኝነት ማነስ፣ የባህል ልዩነቶች፣ የስትራቴጂክ ግቦች ልዩነት እና እምነት ማጣት ናቸው። እነሱን ለማስወገድ ሁሉንም የትብብር ገጽታዎች በጥንቃቄ ማጤን ያስፈልጋል።